Должен сознаться: я фанат Ирэн Дорнер. Не потому, что она один из наиболее влиятельных банкиров в Малайзии. Не потому, что она сделала головокружительную карьеру в банке HSBC, охватывающую маркетинг, HR и казначейские операции, и вывела это финансовое учреждение, имеющее 400 отделений в Великобритании, с четвертой позиции на первую. И не потому, что она была первопроходцем: первой женщиной – генеральным директором малайзийского представительства HSBC за более чем 125-летнюю историю этого банка. Хотя все это, безусловно, выдающиеся достижения, больше всего впечатляет сама Ирэн Дорнер. Она сердечная, доступная и остроумная, отличный коммуникатор и может принимать трудные решения. Ее влияние объясняется скорее ее личностью, чем должность, которую она занимает. Прибыв в Малайзию в 2007 году, Ирэн, безусловно, привнесла положительные изменения в бренд HSBC.
HSBC – очень успешный игрок на банковском рынке Малайзии. Я хотел разузнать у Ирэн, как создать культуру, которая обеспечивает отличный потребительский опыт и позитивные финансовые результаты. Как оказалось, секрет начинается и заканчивается словом «люди».
Сообщение, проходящее красной нитью через коммуникации Ирэн с персоналом и ее выступления перед внешними аудиториями, звучит так: «Люди, люди, люди». Мило и просто. Я попытался копнуть глубже.
В карьере Ирэн было несколько «моментов истины», которые сформировали ее философию, в основе которой лежат люди. Она рассказала, как работала в департаменте маркетинга HSBC в Великобритании. Тогда на повестке дня стоял вопрос: «Как привлечь клиентов и заставить их почувствовать себя особенными?» И First Direct, британское подразделение HSBC, а в то время банк на основе call-центра, приобрел известность, обеспечив отличный потребительский опыт. Клиенты First Direct пользовались теми же банкоматами, что и клиенты HSBC. При этом, когда клиентов First Direct просили описать их впечатления от пользования банкоматами, они отвечали, что все было фантастически. А клиенты HSBC, которые не были в таком же восторге от услуг банка, оценивали свои впечатления значительно ниже.
«Разница заключалась в том, что потребители чувствовали, подходя к банкомату, – говорит Ирэн Дорнер. – Мы пришли к выводу, что наличие отделения – это только билет на игру. Потребители хотели, чтобы их знали лично, воспринимали как равных и узнавали во всех точках соприкосновения – в Интернете, по телефону и в процессе личного общения».
Ирэн отправилась в отдел HR. Это помогло ей осознать, что у клиентов точно такие же потребности, как у персонала. «Это человеческие потребности, – говорит она. – “Воспринимайте меня как личность, как равного и знайте, что мне нужно”. Вот чего хотят сотрудники».
«Некоторые говорят, что во главу угла нужно ставить клиентов. Я же утверждаю, что в первую очередь мы должны думать о своих сотрудниках, – говорит Ирэн Дорнер. – Если наши люди не чувствуют себя хорошо, они не станут выкладываться по максимуму. Создать для них комфортное рабочее пространство важно. Но гораздо важнее знать их как личностей и обеспечить им возможности для развития, чтобы они чувствовали, что с ними считаются. Тогда они проявят колоссальную энергию. Если вы спросите своих сотрудников, что они делают после работы, вы обнаружите поразительное количество талантов и креатива. Люди играют на музыкальных инструментах, танцуют и увлекаются караоке. Но когда они приходят на работу, мы ожидаем, что они отвинтят свои головы и начнут вести себя по-другому».
Ирэн объяснила, что в большинстве случаев проблема возникает из-за того, что компания спрашивает: «Сколько мне нужно сделать?», вместо того чтобы спросить: «Как правильно воздействовать на сотрудников?» «Безусловно, люди для меня на первом месте. Если суметь заставить их бороться, они обеспечат отличный сервис, привлекут клиентов, и круг замкнется. Клиенты продемонстрируют положительную обратную связь», – говорит Ирэн Дорнер.
На формирование философии Ирэн повлиял также случай, который произошел во время делового завтрака. На нем присутствовал HR-директор ведущей международной компании, бренд которой ассоциируется с весельем и развлечениями. HR-директор отметил, что внутри его коммерческой структуры все не так: работать в ней не весело. «Я поняла, что в компании существует серьезное несоответствие между внутренним и внешним брендами. Рано или поздно это затруднит привлечение клиентов и в конце концов снизит вовлеченность сотрудников в работу», – говорит г-жа Дорнер. По ее словам, это не случится в
одночасье, а произойдет с течением времени. Осознание этой взаимосвязи привело нашу героиню к четкой философии: «Мы работаем с людьми. Человеческие потребности, идет ли речь о сотрудниках или о клиентах, по сути, одинаковы. Все, что мы проектируем для внешнего мира, должно быть точно таким же, как то, что мы проектируем для мира внутреннего. Если возникает несоответствие, все рано или поздно разваливается».
HSBC Bank Malaysia потратил много времени и ресурсов, чтобы повысить вовлеченность своих сотрудников. Его программа ON-Brand помогает высвободить энергию и идеи персонала. Сложнее всего было направить эту энергию на достижение бизнес-результатов. Этого удалось достичь, разработав простую вдохновляющую коммуникацию «+5+5», которая расшифровывается как пятипроцентное повышение вовлеченности сотрудников (этот показатель был перевыполнен) и рекомендаций клиентов
(эта задача еще не достигнута, и именно на ней сосредоточены усилия банка).
Если первые два слова «люди» в философии Ирэн Дорнер означают сотрудников и клиентов, то под третьим она подразумевает общество. Компании вроде HSBC не могут получать прибыль, ничего не отдавая взамен. «Мы обязаны обществу», – говорит г-жа Дорнер. HSBC Malaysia помогает деньгами, когда это необходимо. Он даже разработал корпоративную социальную программу,
которая охватывает сферу образования, защиту окружающей среды, решение важных для местной общины вопросов и искусство.
Прогресс не стоит на месте. И коммуникации должны ему соответствовать. «Необходимо коммуницировать последовательно, постоянно и просто, – отмечает Ирэн Дорнер. – Топ-менеджмент HSBC провел роуд-шоу в 2008 и 2009 годах. Их ключевое сообщение совпадало с сообщением “Люди, люди, люди”. Оно было подкреплено нашей еженедельной процедурой TeamTalk, а также моими выступлениями и презентациями. Стратегическое сообщение оставалось неизменным в течение полутора лет, менялся лишь его формат». И будьте уверены, что роуд-шоу генерального директора HSBC в Малайзии не были скучными.
В этом году ключевое сообщение было привязано к теме игровых шоу. Компания занимается серьезным бизнесом, но это не значит, что ее топ-менеджмент не может донести послание в веселой форме.
После завершения роуд-шоу обсуждали его результаты. «В этот процесс нужно вложить всю себя. Тогда люди чувствуют, что все в порядке», – объясняет Ирэн Дорнер. Важно вовлечь в обсуждение топ-менеджмент. Я спросил у Ирэн, как ей удалось этого достичь. «Можно честно и откровенно поговорить о том, как выглядели сотрудники во время выступления. Например, я могу сказать: “Вы в курсе, что когда выступаете, ходите туда-сюда как […]?” Одни принимают мои оценки, другие не соглашаются с ними. Но я не отказываюсь от своей точки зрения», – говорит Ирэн.
А что же в 2009 году? Ирэн говорит, что банк не отступит от мантры «Люди, люди, люди». «Это было бы пагубно для нас», – отмечает она. Людям нужно дать инструменты для выполнения возложенных на них задач. Им нужно дать определенность. Их интересы должны быть соблюдены.
И наконец, что можно сказать о наследии, которое хочет оставить после себя Ирэн Дорнер? Она думала об этом еще до того, как приехала работать в Малайзию: «Я хочу, чтобы люди говорили, что это место стало лучше, когда сюда приехала Ирэн».
Можно было бы рассказать еще много чего. Например, о вере Ирэн в прозрачность действий топ-менеджмента, о важности доверия, необходимости трудных решений и многом другом. Надеюсь, мы сможем прочитать об этих уроках в бестселлере Ирэн Дорнер «Люди, люди, люди».
Новый Маркетинг№6, 2009г.
Впервые было опубликовано в Marketing Magazine Malaysia в феврале 2009 года.
В Украине публикуется при содействии TMI Ukraine.
